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对话徐鸣 | 义生隆三十年 如何从配送商到供应链服务商

发布时间:2020-03-29   作者:   点击数:4235

越来越多的休食经销商抱怨生意难做。交易渠道线上化、消费需求多变、大品牌不再吃香B2B平台崛起,社区团购发展,让供应链更加高效。传统经销商真的很难。但仍有一批经销商生意越做越大,他们难道不难吗?

当然难,只不过他们在变化中找机遇,通过内在的改变为自己的生意打造增强回路。

面对复杂的市场,激烈的竞争,传统经销商该如何打造属于自己的增强回路呢?近日《零食快报》与南昌义生隆总经理徐鸣进行了一场对话,从他的故事中为大家总结了一些方法。

对话徐鸣 | 义生隆三十年 如何从配送商到供应链服务商

南昌义生隆总经理徐鸣和董事长徐英俊

义生隆食品商行,成立至今已有三十年。在江西休食行业流传着一句话“饼不到义生隆不香”,足以证明义生隆的影响力。即便如此随着市场、渠道、消费者等外部环境的变化,义生隆和大多经销商一样也面临巨大的压力。

此时作为商二代的徐鸣开始接手生意,这位拥有互联网工作经验的年轻人为义生隆注入了新鲜的驱动力。2019年2月22日徐鸣开始进入快消行业,而此时义生隆已经进入到了第三个十年的尾声。

头十年,和大多经销商一样以批发为主的义生隆打出了“饼不到义生隆不香”的名号;中间十年,义生隆开始深耕渠道,进入KA、BC、连锁便利店、夫妻老婆店等渠道,是义生隆快速发展的十年;第三个十年则是义生隆转型开始的阶段。

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如何转型、产品怎样取舍、如何跳出供应商的角色、如何帮助终端客户赚钱是摆在义生隆面前的一道难题。

徐鸣发现随着消费升级开始,消费者的需求开始引导终端选品,甚至影响到上游厂家生产。在此情况下徐鸣明白义生隆要想长久发展就必须转变思维,此时的义生隆年销售已经破亿,转型必将影响销量。但这并没有改变徐鸣的决定,相反加快了变革的速度。

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在第三个十年里,义生隆的企业愿景是质量可靠、产品新鲜、买得到,而义生隆的转型也从这三个方面开始。

可靠就是选好品,新鲜则考验供应链,买得到的前提就是要做好终端服务。


01

如何挑选终端满意的产品

成千上万的新品让经销商挑花了眼,因为经销商没有跳出供应商思维, 过度依赖品牌,没有结合自身发展需求选择合适的产品。

早年间的义生隆也喜欢代理一线品牌,因为那时正处于快速抢占终端客户的阶段,需要一线品牌为其导流,而如今市场变了、渠道变了、消费者也变了。因此义生隆的选品方法也发生了改变。

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因“饼不到义生隆不香”而出名的义生隆决定将重点放在烘焙品类中,此外义生隆将选品方向总结了六个字:新奇特、可替代。

新奇特既来自于内部需求,也归源于外部需要。

内部需求指的是经销商需要把新奇特的产品作为重点培养的产品,因为新奇特往往代表了行业的发展趋势,外部需要指的是消费者需要新奇特的产品满足自身需求。

除了新奇特之外,可替代也是选品的重要标准。

作为休食品类中的一个细分领域,烘焙产品也面临同质化,但是经销商的资源是有限的,库房面积有限,陈列位置有限,订货资金有限,在有限则资源下经销商需要可替代的产品来补充自己的产品结构。

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在选品上,义生隆首先考虑的是新品有没有区别于已经代理的产品,而评价的标准则是包装、口感、价值。

包装新,口感好大家都不难理解,但为什么是价值呢?

因为价格是产品成本的体现,而价值则是品牌力的体现。

当然在散称烘焙品类中还有一个现象,就是在同一个价格带里有很多不同种类的散装食品,那么如果一款新品在原有的分类里面没有,或者该产品的价格带缺失,如果该新品性价比较高,或者具有可替代性那么也会被选择。

如今义生隆产品结构更加年轻化,一线品牌比重下降到30%,更多的是具有差异化,新奇特的新品牌。


02

如何打造高效供应链

选品是基础,高效的供应链是关键,尤其对于短保产品,要想让消费者买到新鲜产品,让门店降低终端退货率,就必须有一套高效的供应链体系。那么义生隆是怎样做的?

首先义生隆有一个专业的外援,就是烘焙协会会长张学超的顾问团队,一直以来帮助义生隆进行专业的指导和提出极具参考性的建议。

其次是如何发现自身缺陷。这来源于Theory of constraint 瓶颈管理理论,简称TOC。就是找到经销商经营过程中的瓶颈。

而义生隆的瓶颈就是在于销售,那么该如何做呢?

销售能力提升的关键需要经销商拥有整合信息流、物流、现金流的能力。

信息流就是数据,例如订单信息,门店信息,库存信息;物流是配送能力,配送时效;现金流就是你的库存周转率和账期。

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传统经销商通过业务员终端拜访来收集订单信息,通过司机进行物流配送,财务通过订单进行资金盘点。但这些都是割裂的,互不相通。业务员不知道司机准确的货送时间,司机也不清楚每一家门店的位置,财务更不知道谁家的帐没收回来。所以经销商将大量的精力花费到了内部沟通上,以至于没有时间去管理客户。

那么该如何解决沟通不畅的问题呢?

用数字化平台提升沟通效率

徐鸣采用了自建数字化平台,与传统ERP系统不一样,自建的平台符合自身需求,能够将前端业务员收集的订单信息汇总到后台,了解每家门店的动销情况,在结合库存进行统一调配,而司机经过业务员对门店的定位可以轻松找到门店位置,提升了送货效率,并且业务员收上来的账款都会录入平台,这样通过数字化平台就将信息流、物流、现金流整合起来,减少了沟通环节。

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除了后端数字化平台之外,徐鸣还打造了基于前端批发商的选品小程序和业务员终端拜访的数字化工具。这样批发商可以通过小程序进行选品了解新品和价格,而经销商则可以通过对终端门店的销售状态,帮助老板打造畅销品。

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数字化平台的使用让徐鸣能够掌握单品销售数据,为后期推广提供依据,其次将物流配送做到了24小时内送达,而这将库存周转率稳定在了4-7天,这是短保经销商获利的关键,最后数字化平台有助于帮助财务掌握现金流,及时催收账款。

小中台+大前台

数字化平台为解决销量增长瓶颈提供了基础,而改变却需要人的配合。传统经销商会通过业务员去解决问题,但业务员面对的是个体的门店,并不能从宏观上对市场有精准的分析,因此大多数业务员依旧以压货和催账为提升业绩的关键。

在义生隆,徐鸣则通过构建小中台和大前台的模式将市场部和销售部的功效发挥到最大。

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市场部通过对市场分析为产品制定促销活动和市场费用的投放,而销售部则将市场部的意见和方法执行下去。

那么如何让水火不容的两个部门互相配合呢?顾问团队建议义生隆采用销售利润考核和以产出为导向的方式,将市场部和销售部紧密相连。市场部需要销售部配合来产生预期效果,而销售部则与市场部协作用最少的投入换来最大的销量,因为考核是按最终结果来衡量评估。


03

结构扁平化,流程规范化

作为以线下渠道为主的商贸公司,终端客户的维护必不可少,传统经销商对于终端维护大多是跑店,下单,收款,且全凭经验没有标准流程。但义生隆的业务员却有着统一的流程,即使是新入职的业务人员也遵循统一标准。

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作为拥有160多名员工的义生隆并没有复杂的组织结构,只有老板、部门经理、主管、一线业务四个层级。且职能清晰分工明确。

老板负责公司发展战略,部门经理负责跨部门合作。

主管负责对业务管理并将一线优秀业务的操作经验形成规范化流程,这样新来的业务能够很快的熟悉工作流程。

一线业务除了按照标准流程维护终端客户,还要通过自驱力不断成长。

扁平化组织结构能够更好地进行协作,能够将各部门联合起来发挥各自优势。

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对话徐鸣 | 义生隆三十年 如何从配送商到供应链服务商

流程规范化是服务一致性的体现,帮助业务员提高工作效率,帮助门店提升生意。

打造扁平化组织,制定标准流程,用数字化工具提高沟通效率,跨部门协助,徐鸣的一系列变革将义生隆从库存转移者变成了供应链服务商,结果初见成效。

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因改革而造成销量下滑的义生隆年销售又破亿元,而此次的亿元销量仅仅是义生隆新十年的开始。在新的接班人带领下将“饼不到义生隆不香的”广告变成了义生隆品牌的基因。

除了为客户赋能,义生隆还承担了更多的企业责任,在疫情期间,义生隆在保障员工基本工资发放的前提下,提高了员工各项补助。对于客户,义生隆则无条件将客户手中的礼盒和临期产品回收。将客户损失减到最小。


最后的话

传统经销商要想在竞争与机遇并存的时代更好的发展,这几点关键因素不可忽视。

1.即使你做的再大,也需要专家的建议。找一个靠谱的专家顾问很有必要。

2.找到阻碍经销商发展的瓶颈,并且解决它。

3.选品不是选择高利润,而是趋势产品,即便是同质化也要选择性价比更高的那个。

4.数字化工具能够整合信息、物流、财务,减少内部沟通的成本。

5.组织结构越简单越好,跨部门合作很有必要。

6.用规范化的流程提升员工效率,用培养员工的方式促其成长。

7.积极承担企业社会责任。

8.供应商思维至服务消费者思维的转变使义生隆逆势成长,其中战略的变革是关键, 即可靠,新鲜,买得到的承诺提供顾客所需,关注顾客所想将会是义生隆企业不变的使命。


南昌义生隆总经理徐鸣与您相约2020青岛展!

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来源:《零食快报》原创 转载需授权

主编: 李俊

作者: 木木 | 编辑:宋冠初

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